Что даёт операционный анализ предприятию?

Зачастую перед руководством предприятия возникают следующие вопросы:

1. На какие наиболее значимые статьи в структуре затрат предприятия можно воздействовать с целью их снижения?
2. Какова рентабельность каждого подразделения предприятия с учетом распределения общехозяйственных расходов (либо без распределения)?
3. Каким может быть минимальный объем производства (продаж), соответствующий точке безубыточности?
4. Как повлияет изменение объема и структуры производства (продаж) на удельные постоянные затраты, на налоговые платежи и различные другие показатели деятельности организации?
5. Какова рентабельность каждого вида продукции (работ, услуг), а также его полная себестоимость, которую можно использовать при ценообразовании?
6. Каков запас (недостаток) финансовой прочности компании?

На большинство этих вопросов представляется возможным ответить, используя на предприятии методы анализа и управления затратами предприятия.

Операционный анализ – это элемент управления затратами предприятия, анализирующий влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции, либо подразделений предприятия. Он позволяет, путем моделирования, отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой продукции и объемом производства. Распространены и другие названия операционного анализа: анализ безубыточности, CVP-анализ (costs, value, profit – анализ «затраты-объем-прибыль»).

Зачем операционный анализ нужен предприятию?

Если коротко то, управление затратами включает в себя:

• мониторинг динамики и структуры издержек предприятия;
• понимание факторов и закономерностей их изменения;
• выявление возможностей для экономии средств;
• принятие мер для улучшения структуры издержек предприятия на основе их анализа.

Процесс управления затратами состоит из двух этапов:

1. Измерение и анализ затрат (правильное измерение затрат важно для понимания оценки эффективности вашей деятельности)

2. Контроль и снижение затрат (при понимании взаимосвязи между затратами предприятия и его эффективностью можно установить контроль над затратами в целях максимальной эффективности)

В виде схемы технологию операционного анализа можно представить следующим образом:

Операционный анализ является одним из наиболее эффективных способов осуществления первого этапа – измерения и анализа затрат. Что он дает менеджерам? Это один из инструментов управления ценой. Есть несколько «минимально возможных» цен. Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы производство и сбыт товара были безубыточными (равен полной себестоимости изделий); краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости лишь в части переменных затрат).

Между этими ценами – целый спектр вариантов, и искусство менеджера состоит в том, чтобы установить адекватную цену на изделие. Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов.

Как можно оптимизировать производственную программу предприятия с точки зрения издержек, с целью приведения их структуры к оптимальной для конкретного вида производства и стратегии предприятия? Для ответа на этот вопрос требуется применение наиболее эффективного метода калькулирования затрат, исходя из поставленных целей. Существует множество методов калькулирования в зависимости от какого-либо критерия.

По критерию отнесения затрат на продукт, либо на период существует 2 метода калькулирования себестоимости:

«Absorption costing» – метод калькулирования себестоимости продукции с распределением всех затрат между реализованной продукцией и остатками продукции на складе.

«Direct-costing» («Variable costing») – метод калькулирования себестоимости продукции, при котором все затраты разделяются на постоянные и переменные, и постоянные затраты полностью относятся на реализованную продукцию.

Понятие «Direct-costing» (Variable costing), введенное в 1936 году американцем Д. Харрисом и буквально означающее «учет прямых затрат», в некотором смысле условно. На первых этапах практического применения этой системы в себестоимость включали действительно только прямые расходы, общая сумма которых совпадала с суммой переменных расходов, а все виды косвенных расходов списывали непосредственно на финансовые результаты. В настоящее время «директ-костинг» предусматривает учет себестоимости не только в части прямых переменных, но и в части косвенных переменных затрат (поэтому термин «variable costing» более точно отражает суть метода). При анализе информации, полученной на основе системы «Direct-costing», условно принимается, что объем производства равен объему продаж.

Основное отличие этих методов заключается в порядке распределения постоянных расходов между калькуляционными периодами. Расчет долгосрочного нижнего предела цены связан с калькулированием по системе «Absorption costing»; расчет краткосрочного нижнего предела цены – с учетом и калькулированием по системе «Direct-costing». Для установления адекватной цены требуется нечто среднее между этими методами.

В пользу «Direct-costing» говорит тот факт, что анализируя поведение переменных и постоянных расходов в зависимости от изменения объемов производства, можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью) и прибылью. Благодаря «Direct-costing» расширяются возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета, анализа и оперативного принятия управленческих решений.

«Direct-costing» является важным элементом маркетинга – системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции. В пользу «Absorption costing» говорит тот факт, что постоянная часть производственных расходов более тесно связана не со способностью содействовать производственному процессу в целом, а с выпуском конкретных единиц продукции, то есть запасы должны включать при их оценке компонент постоянных производственных затрат, необходимых для производства продукции. Нельзя выпускать продукцию без расходов на амортизацию, доставку материалов на рабочие места, услуг дворников и уборщиц, ремонта, налогов на имущество, отопления и освещения. Постоянную часть производственных расходов нужно относить на продукты, так как нам необходима приблизительная информация о ее себестоимости.

Главным достоинством операционного анализа является возможность простого и эффективного моделирования влияния на размер прибыли, получаемой предприятием, изменения сразу нескольких факторов: объема и структуры производства и реализации; состава и величины затрат; цен на продукты.

Такое моделирование и анализ («что-если», «what-if») совершенно необходимы для выбора рациональных решений в управлении и планировании. Операционный анализ, проведенный по основным продуктам, позволяет ответить на ключевые вопросы ведения бизнеса:

• какой продукт, либо направление бизнеса приносит наибольшую прибыль, а какие убыточны?
• производство каких продуктов расширять и финансировать, а производство каких продуктов сворачивать?
• каковы оптимальные цены на продукты в соответствии с целевой установкой предприятия? какие затраты наиболее значительны по каждому продукту?
• Какова рентабельность каждого вида продукции/услуг, а также его полная себестоимость, которую можно использовать при ценообразовании?
• каким образом можно воздействовать на значимые статьи затрат?

Перечислим основные показатели операционного анализа:

1. маржинальная прибыль (сумма покрытия постоянных затрат);
2. чистая прибыль;
3. точка безубыточности (такое количество продукции, либо объем работ в денежном выражении, при котором выручка предприятия равна всем его затратам);
4. запас (недостаток) финансовой прочности (разница между выручкой на настоящий момент и точкой безубыточности);
5. эффект операционного рычага (характеризует величину предпринимательского риска, или влияние структуры затрат на маржинальную прибыль предприятия).

Каковы результаты операционного анализа? Анализируя основные показатели операционного анализа, можно экономически грамотно использовать ставки маржинальной прибыли, оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции, принимать следующие решения: по установлению цен на уже производимую и новую продукцию, ориентируясь на цены конкурентов; по выбору и замене оборудования; по производству у себя, либо покупки на стороне того или иного полуфабриката; по целесообразности принятия дополнительного заказа; по поиску вариантов изменения производственной мощности предприятия и т.д.

Какие могут возникнуть сложности? Наряду со всеми преимуществами, на этапе анализа могут возникать и сложности:

• недостаточная аналитика счетов бухгалтерского учета, в результате чего большая часть затрат оказывается косвенной;
• наличие бухгалтерских данных в части себестоимости в требуемом виде только за небольшое количество отчетных периодов, в результате чего статистическая выборка для деления затрат на постоянную и переменную составляющие будет не репрезентативной;
• сложность определения выручки конкретного подразделения (пример: все участки строительной организации работают на одном объекте, выручка от которого в бухгалтерии не делится по участкам);
• другие проблемы, связанные с отсутствием постановки на предприятии управленческого учета и системы управления по ЦФО (центры финансовой ответственности).

Каковы преимущества эффективного управления затратами? производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен; наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей; возможность использования гибкого ценообразования; предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия; возможность оценки деятельности каждого подразделения с финансовой точки зрения; принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Подводя итоги, отметим что, операционный анализ это огромное поле для качественно иного подхода к принятию решений по ценообразованию и управлению затратами, который нужно иметь в арсенале инструментов управления.

По материалам c сайта: СТРАТУМ