»

Положение о политике и процедурах кредитного контроля инструмент эффективного управления дебиторской задолженностью

Денежные средства, поступающие от покупателей, для большинства организаций являются главным источником финансирования. Так, наличие определенного объема свободных денежных средств позволяет регулярно и в срок выплачивать заработную плату, погашать кредиторскую задолженность и т. п.

Практика показывает, что и прибыльная организация может стать банкротом, если не будет обеспечена достаточным потоком денежных средств для своевременного погашения своих обязательств. Даже при рентабельных продажах может возникнуть ситуация, когда организация столкнется с дефицитом собственных денежных средств и будет вынуждена искать другие источники финансирования. Особенно это актуально для вновь созданных компаний, которым сложнее оперативно получить кредит.

В связи с этим, с одной стороны, наличие дебиторской задолженности приводит к изъятию денежных средств из оборота организации со всеми вытекающими из этого потерями. Например, уплата процентов по овердрафту или кредиту, которые организация вынуждена брать из-за недостатка ликвидности или потери от прибыли при альтернативном использовании изъятых сумм. С другой стороны, дебиторская задолженность является коммерческим кредитом для клиентов компании, причем более дешевым, чем банковский кредит.

Механизм дебиторской задолженности часто применяют контрагенты компании в случае недостатка денежных средств, «кредитуясь» у своих поставщиков.

Как показывает практика, чаще всего этим пользуются организации, которые занимают доминирующее положение по отношению к своим поставщикам. Например, крупные розничные сети, которые не опасаются репутационных потерь. Причем именно дешевизна привлекаемых таким образом денежных средств становится причиной просрочки платежей, а не действительные финансовые сложности у контрагента.

При этом работники организации-кредитора могут сознательно затягивать выполнение обязательств, ссылаясь на бюрократию в организации, нерасторопность бухгалтерии, сбои в системе «банк-клиент» или отсутствие ключевых сотрудников на местах.

Такие факты не должны оставаться незамеченными. Их необходимо учитывать в дальнейшей работе с клиентами, которые своевременно не оплачивают счета. Прежде всего важно уделить внимание составлению договоров поставок, чтобы заранее обезопасить организацию от задержки оплаты контрагентами.

Особого подхода требуют периоды интенсификации продаж, когда организация пытается достичь существенного увеличения продаж за короткое время. В это время руководство ставит завышенные планы сбыта для отдела продаж. А тот в свою очередь, концентрируясь на объемах продаж, работает по принципу «продал – забыл». Пытаясь выполнить поставленную задачу, менеджеры с легкостью предоставляют рассрочки и отсрочки платежей покупателям, пренебрегая главным принципом - продажа не завершена, пока деньги не находятся на расчетном счете или в кассе организации. Отсутствие в подобной ситуации эффективной системы кредитного контроля и правильной мотивации сотрудников приводит к лавинообразному росту размера дебиторской задолженности, которая может превышать выручку компании.

На практике компании разрабатывают и утверждают внутренний документ – положение о политике и процедурах кредитного контроля. В документе, как правило, указывают следующую информацию.

Плановый уровень дебиторской задолженности. В этом пункте отражают стратегию развития организации, ее политику сбыта, результаты которых она желает достичь. Плановый уровень дебиторской задолженности вычисляется расчетным путем и представляет максимально допустимый размер дебиторской задолженности. В зависимости от особенностей деятельности компании такой показатель выражается в абсолютных величинах, в процентах по отношению к выручке или в количестве кредитуемых клиентов.

В положении о политике и процедурах кредитного контроля отражают плановый уровень дебиторской задолженности – максимально допустимый размер задолженности, который в зависимости от особенностей деятельности компании выражается в абсолютных величинах, в процентах к выручке или в количестве кредитуемых клиентов.

Основным моментом в выборе параметра для определения планового уровня дебиторской задолженности является обеспечение компании достаточным количеством денежных средств, чтобы избежать их дефицита. При этом важно учитывать отраслевую специфику деятельности организации при определении максимальных значений «дебиторки». Например, строительная компания, естественно, будет иметь довольно большой размер такой задолженности. Также существует фактор сезонности и рыночной конъюнктуры. Размер дебиторской задолженности может увеличиваться по причине поддержания объема продаж в кризисное время, и, наоборот, во время стабильных продаж компания может себе позволить требовать от покупателей предоплаты или досрочного погашения задолженности.

В случае пересмотра лимита дебиторской задолженности в сторону увеличения проводится предварительная финансовая оценка. Для этого определяется стоимость содержания дебиторской задолженности: расходы компании на обслуживание банковских кредитов, привлеченных для пополнения оборотных средств, дополнительный объем реализации, связанный с увеличением лимита.

Рассмотрим пример.

В ООО Вектор установлен фиксированный уровень дебиторской задолженности – 50 тыс. руб. Предполагается увеличить его до 100 тыс. руб. При этом планируемый объем продаж – 1500 тыс. руб. Ставка банка по кредитным ресурсам – 15%. Рентабельность продаж – 10%.
Рассчитаем стоимость содержания дебиторской задолженности в случае увеличения ее фиксированного уровня: (100-50)*15% = 7,5 тыс. руб.
Определим объем продаж, который необходим для покрытия расходов на пополнение оборотных средств: 7,5/10% = 75 тыс. руб.
Итого плановый объем продаж в случае увеличения фиксированного уровня дебиторской задолженности составит: 1500+75 = 1575 тыс. руб.

Условия предоставления кредита клиентам. В документе прописывается перечень условий, которым клиент должен соответствовать, чтобы рассматривать вопрос о предоставлении ему кредита.

На практике компании разделяют своих клиентов по типам, определив условия для каждого:

  • ключевой клиент (крупный клиент, который делает большие заказы и регулярно выполняет свои обязательства);
  • рядовой клиент (мелкий клиент, регулярно выполняющий свои обязательства);
  • новый клиент (может быть мелким или крупным, но неизвестно, как он будет выполнять свои обязательства);
  • проблемный клиент (мелкий или крупный клиент, регулярно не выполняющий своих обязательств).

Для каждой организации эти типы различаются, как и условия, предъявляемые к ним.

Мотивация сотрудников. Здесь важно предусмотреть комплекс мер или разработать отдельную политику мотивации сотрудников, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, для исключения образования проблемных долгов.

Эти сведения в документе в основном касаются сотрудников коммерческих подразделений, которые отвечают за сбыт (обычно менеджеры). Для них имеет смысл устанавливать размер вознаграждения, который зависел бы от фактических сумм поступившей оплаты от клиентов, а не от объема «бумажных» продаж, чтобы менеджеры были лично заинтересованы в оплате счетов, выставленных клиенту.

Более того, компании устанавливают зависимость размера вознаграждения менеджера от сроков погашения клиентами задолженности, чтобы мотивировать менеджеров к своевременному погашению задолженности. Например, если сроки погашения не нарушены, то вся сумма включается в базу для расчета вознаграждения. Если оплата была просрочена – уменьшается или вовсе исключается из базы.

Процедура предоставления кредита клиентам. В этом пункте указывают перечень информации, существенной для принятия решения о предоставлении клиенту кредита. Здесь же прописывают процедуру получения этой информации, порядок назначения ответственных за сбор информации лиц. В основном это бухгалтерская отчетность клиента. Способом получения дополнительной информации может быть личное посещение офиса клиента менеджером, получение необходимых сведений от компаний, которые уже работали с данным клиентом.

Определение параметров оценки предоставленной клиентом информации. В бухгалтерской отчетности в первую очередь анализируется наличие у дебитора имущества, за счет которого при его банкротстве организации удастся возместить свои убытки. Не менее важный показатель – относительный размер и динамика кредиторской задолженности. Тренд на увеличение кредиторской задолженности два-три раза за период говорит о том, что компания испытывает финансовые трудности и у нее проблемы с платежеспособностью.

Определение кредитного лимита для клиента и процедура управления кредитными лимитами. Совершенно не обязательно устанавливать кредитный лимит для каждого конкретного клиента. Организации делают это для групп или категорий клиентов в зависимости от продолжительности работы с контрагентом. Кроме того, могут определяться отдельные специальные условия предоставления кредита, например максимальный срок отсрочки, условия пересмотра лимитов.

Здесь же указывается порядок назначения ответственных менеджеров за работу с кредиторской задолженностью конкретного клиента или группой клиентов.

Версия для печати
Похожие материалы:
Комментарии 0
avatar