» » »

Анализ стратегических позиций и конкурентных преимуществ

К инструментам анализа стратегических конкурентных позиций организации относятся:

Портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов

Портфельный (ассортиментный) анализ проводится по конкурентам одной отрасли. Предполагает отслеживание трендов по ассортименту, объемам продаж и производства, рыночным долям, затратам на продукцию, выручке от продаж. Полученная информация используется для оценивания рыночной стратегии конкурентов.

Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат

Преимущество по затратам обеспечивается прежде всего за счет кардинального сокращения затрат. В связи с этим в стратегическом управленческом учете используется действенный инструмент, позволяющий установить обусловленность сокращения затрат – это анализ радикального сокращения затрат.

Проведение такого анализа основано на дифференциации видов деятельности, в рамках которых выявляются те, в которых возможны наиболее значительные сокращения затрат.

Например, объединение заказов на поставку материально-производственных запасов обеспечивает увеличение скидок поставщиков и, следовательно, снижение затрат по виду деятельности «логистика закупок». По данному же виду деятельности снижение затрат достигается и за счет сокращения числа поставщиков (максимизация экономии на закупках), рационализации логистических процессов.

Использование высококачественных материально-производственных запасов уменьшает брак в процессе производства, а использование одинаковых комплектующих для различных моделей продуктов производства сокращает общепроизводственные затраты, что в совокупности уменьшает затраты по виду деятельности «основное производство». По указанному виду деятельности сокращение затрат достигается и посредством передачи части производственных функций по аутсорсингу, более полной загруженности производственных мощностей, закрытия части производства также для улучшения загрузки производственных мощностей, рационализации производственных процессов, сокращения рабочих мест, использования дешевой рабочей силы, отказа от устаревших технологий и т.п.

Снижение процента производственного брака сокращает затраты по гарантийным обязательствам, тем самым уменьшаются затраты по виду деятельности «послепродажное гарантийное и сервисное обслуживание». По видам деятельности «НИОКР» и «дизайн» затраты сокращаются благодаря изменению частоты смены моделей.

Источники преимуществ по различиям (дифференциации или фокусированию) отличаются от источников преимуществ по затратам. Это связано с тем, что дифференциация добавляет стоимость, повышая таким образом затраты, которые являются ключевым объектом управленческого учета.

При анализе стратегических позиций и конкурентных преимуществ важно принимать во внимание, что переменные затраты на дифференциацию или фокусирование включают затраты на более высокоэффективные ресурсы, в том числе на более квалифицированный персонал, лучшее послепродажное обслуживание, более качественную и адресную рассылку.

Постоянные затраты по дифференцированию и фокусированию возрастают в связи с сужением сегмента, который охватывает предприятие. Кроме того, постоянные затраты возрастают из-за потребности непрерывной модернизации продукта. Это ограничивает возможности использования кривой опыта, эффекта масштаба в анализе конкурентов. Указанные обстоятельства обусловливают анализ затрат конкурентов ключевым аналитическим инструментом стратегического управленческого учета при анализе стратегических позиций конкурентов за счет дифференциации или фокусирования.

Мониторинг стратегической позиции конкурентов и анализ стратегического позиционирования конкурентов

Мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов основываются на концепции стратегического позиционирования, разработанной М. Портером. Она используется в оценивании трех стратегических позиций, воплощаемых в бизнесе:

  • преимущества по затратам (обусловливающего низкий уровень затрат);
  • преимущества по дифференциации (различиям);
  • преимущества по сегментам (фокусированию на узком сегменте).

Эти позиции реализуются не только конкурентами, но и собственно организацией, выступающей контрагентом и конкурентом во внешней среде. Поэтому данное направление анализа ориентируется не только на анализ преимуществ конкурентов, но и на оценку собственного конкурентного преимущества, а также на оценку степени устойчивости собственного конкурентного преимущества.

Анализ эффекта обучения и масштаба конкурентов

Источниками преимущества по затратам традиционно являются эффект обучения (экономия на затратах вследствие повышения опыта деятельности, обучения, квалификации); эффект масштаба (экономия за счет объема производства); улучшение технологии обработки, усовершенствование производственных процессов, дизайна продукта. Вследствие этого основными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета выступают анализ кривой опыта, оценка эффекта масштаба.

Кривая опыта (Experience curve) показывает зависимость между объемами и затратами на производство и удостоверяет, что в процессе обучения, единичные затраты продукта (себестоимость единицы продукции) снижаются вследствие:

  • многократное выполнение повторяющихся задач сотрудниками позволяет наработать навыки выполнения таких задач;
  • в процессе производства выявляются более экономичные способы выполнения работ (рационализаторская работа);
  • автоматизация процессов и т.д.

Сокращение единичной себестоимости при росте или укрупнении производства называется эффектом масштаба (экономией на масштабе).

Стратегический анализ цепочки ценности

Поиск источников конкурентных преимуществ по затратам и различиям (дифференциации или фокусированию) в мировом опыте обусловил также вертикально ориентированную интеграцию и диверсификацию деятельности экономических субъектов. Это привело к созданию альянсов вследствие отказа от стратегии соперничества (конкуренции) в пользу стратегии сотрудничества контрагентов в вопросах формирования уникальной ценности (добавленной стоимости). Такая ориентированность сопряжена с концепцией цепочки ценности, элементами которой, в частности, выступают различные экономические субъекты-конкуренты. Она определяет дифференциацию цепочки ценности между конкурентами, обусловливая их доступ к источникам прибыли внутри цепочки. При этом уровень конкуренции снижается или повышается только вследствие сосредоточения элементов цепочки ценности в руках одного либо нескольких контрагентов. Поэтому на практике экономические субъекты-контрагенты заинтересованы в получении и в измерении прибыли на всех уровнях цепочки ценности.

Стратегический анализ цепочки ценности предполагает оценивание конкурентного преимущества различных конкурентов, рассматриваемых в общей цепи видов деятельности, создающих ценность. В этом контексте цепочка ценности представляет собой согласованный набор стратегически важных видов деятельности, обеспечиваемых конкурентами. Стратегический вопрос состоит в том, сможет ли экономический субъект поддерживать свое конкурентное преимущество на основе затрат или дифференциации либо фокусировании, управлять элементами цепочки ценности в сопоставлении с элементами цепочки ценности своих конкурентов.

Поскольку цепочка ценности предусматривает не только собственное присутствие в ней экономического субъекта в качестве звена (звеньев) цепи, но и присутствие его конкурентов, постольку стратегический анализ цепочки ценности определяет возможности оценивания затрат и финансовых результатов по каждому элементу (звеньям цепи – видам деятельности), представленному тем или иным экономическим субъектом-конкурентом.

Условно, если цепочка ценности состоит из последовательных видов деятельности «производство – упаковка – транспортировка – розничная продажа», каждый из которых представлен конкурирующим экономическим субъектом, то стратегический анализ цепочки ценности позволяет выявить затраты и финансовые результаты по каждому элементу цепочки ценности, а именно в разрезе видов деятельности экономических субъектов – конкурентов. Рассмотрим небольшой пример (табл. 1).

Таблица 1. Стратегический анализ цепочки ценности
Показатель Значение, руб.
1-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности – упаковка (осуществляется организацией А – производителем упаковочной продукции для продуктов производства организации Б)
Стоимость материалов, используемых в производстве упаковки (4800 коробок по 3,04 руб.) 14 592
Себестоимость производства упаковки по добавленным затратам (4800 коробок по 33,06 руб.) 158 688
Фрахт до организации Б (производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети) 3000
Итого затрат 176 280
Стоимость упаковки для производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети 216 000
Итого прибыль для организации А по виду деятельности 39 720
2-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности – производство (осуществляется организацией Б – производителем продуктов для потребителей товаров розничной сети)
Стоимость материалов, используемых в производстве продуктов для потребителей товаров розничной сети (4800 ед. по 50 руб.) 240 000
Стоимость производства продуктов по добавленным затратам (стоимости труда производственных рабочих и амортизации) (4800 ед. по 110 руб.) 528 000
Стоимость упаковки (от организации А) 216 000
Итого затрат 984 000
Цена продукта производства (4800 ед. по 280 руб.) 1 344 000
Итого прибыль для организации Б по виду деятельности 360 000
3-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности – транспортировка (осуществляется организацией В, осуществляющей транспортные перевозки товаров для потребителей розничной сети)
Стоимость транспортировки продуктов производства до предприятий розничной сети 120 000
Затраты организации В по транспортировке продуктов производства до предприятий розничной сети 25 500
Итого прибыль для организации В по виду деятельности 94 500
4-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности – розничная продажа (осуществляется организациями розничной сети – супермаркетами)
Цена продукта производства, упакованного и доставленного в организации розничной сети - супермаркеты (1 344 000 руб. + 120 000 руб.) 1 464 000
Выручка от продаж продуктов производства для потребителей товаров розничной сети - супермаркетов (4800 ед. по 500 руб.) 2 400 000
Итого прибыль для организаций розничной сет и – супермаркетов по виду деятельности 936 000

Суммарная прибыль по цепочке ценности составляет 1 430 220 руб. (39 720 + 360 000 + 94 500 + 936 000). Процент суммарной прибыли, принадлежащей конкурентам по элементам цепочки ценности, имеет следующие значения: упаковка – 2,78%, производство – 25,17%, транспортировка – 6,61%, розничная продажа – 65,44%.

Учитывая, что производственные внеоборотные активы значительны по количеству и стоимости в элементах упаковки, производства и транспортировки цепочки ценности, также следует ожидать и наиболее высоких значений показателя возврата на активы, рассчитываемого как отношение прибыли к внеоборотным активам, в элементе розничной продажи.

Литература:
  1. Булгакова С.В. Аналитические инструменты стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет, 2015, №20
  2. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
  3. Портер М. Международная конкуренция и конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1995.
Тэги: анализ конкурентов, конкурентные преимущества, стратегический анализ
Версия для печати
Похожие материалы:
Комментарии 0
avatar