Управление оборотным капиталом: практические аспекты

Учитывая практику управления оборотным капиталом в России, рассмотрим наиболее важные аспекты и соответствующие активные меры, на которые необходимо обратить первостепенное внимание при выстраивании эффективной системы управления оборотным капиталом.

Культура управления денежными средствами

Важно успешно интегрировать систему управления ликвидностью в общую корпоративную культуру.

В российских компаниях процедуры оптимизации и мониторинга оборотного капитала воспринимаются как функциональные обязанности конкретных специалистов и/или подразделений. При этом несогласованные действия других подразделений могут свести на нет усилия по высвобождению денежных средств из оборотного капитала. Для исправления ситуации следует внедрить культуру управления денежными средствами и оборотным капиталом во всей организации, начиная с младших сотрудников и заканчивая правлением и советом директоров.

Вовлечение организации в управление денежными средствами

Взаимодействие внутри компании. Необходимо организовать слаженное взаимодействие всех подразделений компании.

Добиться стойкого улучшения управления денежными средствами нелегко. Прежде всего, управлением оборотным капиталом должна заниматься вся организация, для чего требуются слаженное взаимодействие всех подразделений и стремление к достижению общей цели. Если финансовый отдел не оказывает постоянного давления на другие подразделения, то улучшения в управлении оборотным капиталом оказываются недолговечными. Всегда найдется масса причин, мешающих руководителям оперативных подразделений уделять достаточно времени вопросам об улучшении управления оборотными средствами. Финансовый отдел призван помочь руководству преодолеть препятствия на пути сокращения оборотного капитала.

Финансовые подразделения все больше вторгаются в деятельность других структурных подразделений компании в своем стремлении оптимизировать оборотный капитал. В связи с этим на повестку дня встает вопрос о регулировании напряженности во взаимоотношениях между отделом сбыта и финансовым отделом, когда первый хочет быть уверенным, что сможет реализовать продукцию, а второй – что реализованная продукция будет оплачена. В некоторых организациях сотрудники сбытовых подразделений видят в кредитных отделах «помеху продажам» или считают их «отделом контроля комиссионных», имея в виду, что им приходится отказываться от выгодных сделок из-за того, что финансовый отдел боится риска роста дебиторской задолженности. Чтобы преодолеть эту напряженность, необходимо вовлекать сбытовые подразделения в более активную работу по управлению оборотным капиталом.

Для вовлечения в работу по управлению оборотным капиталом руководителей профильных подразделений важно использовать стандартизированную и понятную систему показателей. Трудно переоценить и роль обучения, так как оборотный капитал может оказаться темой, не знакомой многим сотрудникам производственных подразделений.

Роль стимулов. Взаимосвязь оплаты труда с показателями эффективности управления денежными потоками

Следует разработать гибкую систему мотивации с привязкой ключевых показателей эффективности (KPI) к показателям оборотного капитала.

Согласование размера вознаграждения с целевыми показателями потоков денежных средств становится все более распространенной практикой и приносит свои плоды. В частности, можно предусмотреть следующие изменения к долгосрочной программе материального стимулирования:

• увязать, например, четверть годовой премии, выплачиваемой топ менеджерам, с показателем свободного денежного потока;
• если в дочерней компании используется схема начисления премиальных в зависимости от дохода этой компании в регионе, головная компания группы может ввести специальное роялти для дочерних региональных компаний, пропорционально величине оборотного капитала, используемого этими компаниями. Высокий уровень оборотного капитала в региональном подразделении будет приводить к снижению его прибыли, что, в свою очередь, отразится на размере премии руководителя. Таким образом, премии используются как весьма эффективный рычаг.

Качество информации

Нужно внедрить надежную и, что важно, оперативную систему сбора и анализа информации для управления оборотным капиталом.

Столь простой, казалось бы, аспект играет одну из ключевых отправных точек в управлении оборотным капиталом, поскольку для внедрения конкретных мер в области управления дебиторской, кредиторской задолженностью и запасами, требуются надежные оперативные данные. Даже самые крупные компании, лидеры в своих отраслях, не отличаются высоким уровнем качества информации. Приведем ряд мер, которые необходимо предпринять в этой области:

1. повысить оперативность исторических данных. Обычно информация по оборотному капиталу из бухгалтерского учета формируется с существенными задержками: фактические данные по балансам оборотного капитала могут предоставляться через месяц после отчетной даты, и даже в этом случае они могут быть предварительными и уточняются позднее. Необходимо установить определенное соотношение фактических данных и данных управленческого учета, стараясь сохранить при этом максимальный уровень достоверности информации;
2. обеспечить сопоставимость данных управленческого и бухгалтерского учета. Часто данные бухгалтерского учета не содержат всех компонентов оборотного капитала в нужной детализации и могут содержать только информацию в натуральных показателях;
3. привести систему аналитического учета как в бухгалтерском, так и в управленческом русле в соответствие с задачами управления, что позволит расширить полноту и детализацию информации по оборотному капиталу;
4. увеличить горизонт планирования, что даст возможность предусмотреть долгосрочные аспекты управления, например осуществлять планирование не только на краткосрочной основе – ближайшие несколько недель, но и несколько месяцев. (Обычно управленческие бюджеты движения денежных средств составляются на квартал с помесячной разбивкой, однако фактически прогнозирование осуществляется только на ближайший месяц, тогда как второй и третий месяцы квартала прогнозируются упрощенно, на основе данных бизнес-плана, лишь частично обновленных с учетом текущей ситуации.)

Отдельного внимания требует повышение качества прогнозной информации. Постоянное внимание к вопросу о повышении точности краткосрочных прогнозов денежных потоков приведет к появлению эффективного управленческого инструмента, позволяющего прогнозировать, что будет происходить в хозяйственной деятельности компании в ближайшие месяцы. Это позволит руководству контролировать ожидаемые объемы сбыта и избежать наращивания производства в случае обманчивого оживления конъюнктуры. Особое внимание нужно обратить на:

1. внедрение структурированного процесса критической оценки прогнозных допущений, измерения и документирования причин отклонений, и их анализа, совместно с заинтересованными лицами, для разъяснения путей повышения точности прогнозов. Эффективное прогнозирование поступлений денежных средств от операционной деятельности представляет собой ценный инструмент управления, позволяющий компаниям принимать обоснованные решения, поэтому не стоит жалеть времени и сил для его освоения;
2. координацию усилий всех ключевых подразделений, предоставляющих прогнозную информацию. Ответственность за составление прогнозов движения денежных средств лежит, как правило, на финансовом блоке, но решающую роль в предоставлении точной и оперативной информации, используемой в прогнозировании, играют лица, принимающие решения и занимающиеся оперативными функциями (такими как продажи, закупки, управление кредиторской задолженностью, налогообложение и т.д.). Они должны принимать активное участие в предоставлении данных для прогнозов и нести за это ответственность.

Методология

Оборотный капитал следует рассматривать не как набор компонентов – запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, а комбинированно, с учетом комплексных взаимосвязей между ними и их роли в цепочке оборачиваемости капитала.

Результаты анализа крупных игроков различных отраслей российской экономики показывают, что среди компаний распространен упрощенный взгляд на оптимизацию оборотного капитала. Так, наиболее часто встречавшимся в нашей практике средством оптимизации выступала отсрочка платежей поставщикам. Другим недостатком является подход к оборотному капиталу как к набору компонентов – запасов, дебиторской задолженности и кредиторской задолженности – без учета комплексных взаимосвязей между ними и их роли в цепочке оборачиваемости капитала. Более эффективным представляется рассмотрение трех взаимосвязанных процессов:

• от закупки до оплаты – от закупки сырья и материалов до их оплаты поставщику;
• от планирования до производства – от планирования производства до его организации;
• от заказа до оплаты – от получения заказа до оплаты готовой продукции покупателем.

Данный комплексный подход позволяет рассматривать отдельные компоненты оборотного капитала с учетом их взаимосвязи и их влияния на другие процессы в цепочке создания стоимости.

Внедрить анализ движения денежных потоков с использованием косвенного метода. Прогнозы денежных потоков для целей управленческой отчетности исторически рассчитываются с использованием прямого метода, который призван отражать поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности и по предприятию в целом. Такой формат отчетности прост и понятен для составителей. Однако он предоставляет мало возможностей для глубокого и комплексного анализа. Косвенный метод предпочтительней с аналитической точки зрения, так как при использовании в оперативном управлении он позволяет установить соответствие между финансовым результатом и собственными оборотными средствами. Расчет денежных потоков косвенным методом ведется от показателей чистой прибыли, прибыли до налогообложения или EBITDA с необходимыми корректировками на статьи, не отражающие движение денег по соответствующим счетам и на изменения в оборотном капитале. В долгосрочной перспективе косвенный метод позволяет выявить проблемные участки, где скапливаются «замороженные» денежные средства, и разработать меры по улучшению ситуации.

Управление запасами – совершенствование процессов производства и реализации продукции. Необходимо найти правильный баланс между сокращением запасов, сохранением ритмичности производственных процессов и качеством услуг, оказываемых клиентам. Дело не ограничивается одним только механическим сокращением. Здесь возникает вопрос о степени гибкости бизнес-модели компании для обеспечения адекватной реакции на резкие изменения потребительского спроса.

Улучшение планирования продаж также способствует установлению контроля над запасами, для этого необходимо:

• установить позаказную модель производства, если позволяют особенности бизнеса;
• контролировать, что персонал отдела сбыта не завышает намеренно объемы ожидаемых продаж с тем, чтобы иметь в своем распоряжении достаточный объем запасов на случай получения крупного заказа.

Управление дебиторской задолженностью – совершенствование условий кредитования и взимания платежей. Компаниям приходится «разрываться» между необходимостью увеличивать выручку и сохранять прибыль: проявлять избирательность при кредитовании заказчиков, но не до такой степени, чтобы это привело к прекращению продаж. Здесь важно найти компромисс между риском потери ликвидности и объемом продаж. Следует снизить риск возникновения безнадежных долгов без ущерба для уровня продаж или потери доли рынка.

Многие счета не оплачиваются вовремя из-за возникших разногласий или расхождений. Необходимо обратить внимание на оптимизацию внутренних процессов компании: ввести обзвон клиентов, например за 10 дней до наступления срока платежа, чтобы урегулировать нерешенные вопросы и устранить основные причины разногласий и расхождений, в том числе кроющихся в собственных процессах и системах компании. Это позволит также повысить эффективность собственной работы и обеспечить необходимое качество отношений с клиентами.

Кредиторская задолженность: проявление осторожности. Чтобы оптимизировать использование средств, составляющих кредиторскую задолженность, не увеличивая при этом сроков ее погашения, необходимо досконально изучить существующий в компании порядок осуществления платежей, внимательно рассмотрев условия договоров, проверив правильность ввода деталей платежей в компьютерные системы финансового подразделения компании и сопоставив сроки еженедельных платежей с условиями контрактов во избежание досрочной оплаты.

Переход на модель централизованных закупок позволит стандартизировать процесс закупок. Пока же большинство профильных подразделений компаний по-прежнему имеют собственные отделы снабжения. Вследствие этого существуют некоторые различия в применяемых финансовыми отделами подходах к процессам обработки и оплаты счетов, которые, как правило, являются потенциальными областями для оптимизации.

Для оптимизации сроков погашения кредиторской задолженности необходимо использовать финансовый потенциал как рычаг воздействия в работе с поставщиками, в частности, предлагать более слабым в финансовом отношении поставщикам произвести оплату быстрее в обмен на более выгодную цену.

Применение индивидуального подхода к каждому поставщику для определения того, что необходимо сделать с точки зрения здравого экономического смысла, т.е. с точки зрения бизнеса, также приведет к оптимизации платежей. Так, чтобы каждая компания могла извлечь для себя пользу из заключенной сделки, она должна проверять, достаточно ли большую скидку она получает за быструю оплату.

Одной из приобретающих все большую популярность идей является финансирование системы поставок. Именно здесь компания может выгодно использовать свой кредитный рейтинг, предоставив поставщикам возможность получать кредит при меньших затратах по сравнению с обычными условиями финансирования. Есть все основания полагать, что в ближайшее время количество сторонников этой идеи будет расти.

Изменение статус-кво для высвобождения денежных средств

Одной из самых серьезных проблем на пути улучшения управления оборотным капиталом является преодоление сопротивления, оказываемого изменениям, внутри организации.

Компании, которые на самом деле стремятся кардинально улучшить управление оборотным капиталом, заставляют своих управляющих анализировать существующую операционную модель и искать другие, требующие меньшего объема денежных средств способы работы, начиная с практики заключения договоров с заказчиками и заканчивая определением того, что лучше для бизнеса – произвести те или иные товары собственными силами либо купить их у третьих лиц. Помимо критического анализа операционной модели необходимо проанализировать все аспекты движения денежных средств и оценить возможности улучшения управления ими. Кроме того, важно проанализировать, какая работа проводится с косвенными налогами, трансфертным ценообразованием, акцизами, договорами, регулирующими имущественные отношения в различных регионах мира, и финансированием пенсий. Нужно также осуществлять оперативный контроль авансовых платежей, осуществляемых в ходе хозяйственной деятельности с тем, чтобы оценить возможность их переноса на более позднее время. Подобно тому, как отдел закупок стремится добиться на переговорах оптимальной для себя цены, налоговый департамент концентрирует свои усилия на оптимизации ставки налогообложения, а не на управлении потоками.

Несмотря на активное внедрение программ, направленных на повышение эффективности управления денежными средствами, компании зачастую упускают из виду очевидные источники высвобождения денежных средств. Большинство программ делают упор на оборотном капитале (дебиторской и кредиторской задолженности, запасах). Гораздо меньше компаний обращают внимание на вопросы, связанные с налогообложением и таможенными пошлинами, управлением недвижимостью и пенсионными планами, хотя все эти источники таят в себе колоссальные возможности, зачастую недоиспользуемые, и могут обеспечить столь необходимый приток денежных средств.

Автор: Д.Мигель, Менеджер отдела сопровождения корпоративных сделок и реструктуризации бизнеса КПМГ в России и СНГ
Источник: Финансовая газета №39/2011