» » »

Реализация неинвестиционных проектов

Настоящая рекомендация описывает основные аспекты проектного управления и закрепляет зоны полномочий и ответственности участников проектной структуры. Она разработана с целью определения единых подходов к управлению неинвестиционной проектной деятельностью и распространяется на все структурные подразделения организации, участвующие в неинвестиционной проектной деятельности.

Неинвестиционный проект – уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на реализацию стратегических инициатив, инфраструктурных стратегий, функциональных задач или развитие функций, а также на снижение рисков, в том числе с привлечением внешних подрядчиков, не приводящий к созданию основных фондов или приводящий к созданию незначительного объема основных фондов (в стоимостном выражении) по отношению к лимиту финансирования проекта.

В результате неинвестиционного проекта могут создаваться нематериальные активы.

Решения по вопросам управления неинвестиционными проектами принимают руководители организаций по финансам, экономике и корпоративному управлению.

Ответственность за организацию работ по управлению неинвестиционными проектами в организации несет назначенный руководитель предприятия или подразделение, ответственное за планирование и контроль.

Общие принципы работы в рамках реализации неинвестиционных проектов

Проектная структура формируется под каждый отдельный проект. В общем случае в проектную структуру входят:

  • заказчик – лицо, заинтересованное в реализации проекта и достижении его целей, участвует в обосновании необходимости реализации проекта, формирует требования к результатам проекта и принимает результаты;
  • управляющий совет (совет директоров);
  • комитет по организационным проектам;
  • проектный офис;
  • куратор – исполнитель, который определяет подходы к реализации проекта, одобряет цели, задачи и ожидаемые результаты при его обосновании, оценивает степень достижения целей проекта при завершении ключевых этапов проекта, принимает решения при возникновении спорных вопросов;
  • руководитель проекта – исполнитель, который осуществляет оперативное руководство проектом, несет ответственность за обеспечение надлежащего выполнения проекта с точки зрения сроков, взаимодействия с заказчиком (куратором) и подразделениями, организацию подготовки и представление отчетности по проекту, координирование действий рабочей группы проекта;
  • рабочая команда проекта (рабочая группа).

Разрабатывается паспорт проекта, где уточняются роли в процессе управления проектом с учетом специфики проекта и, при необходимости, наличия в структуре управления представителей от внешних подрядчиков и от участвующих в реализации проекта организаций, определяется ресурсное обеспечение проекта, производится описание целей, результатов и сроков проекта, организационных и функциональных рамок проекта, порядка контроля исполнения работ, процедур управления рисками проекта.

Паспорт проекта – документ, определяющий проект, в том числе его необходимость и целесообразность, цели и задачи проекта, способы его реализации, используемые при этом технические и технологические решения, планируемые результаты и экономические эффекты, объемы внедрения и организационную структуру проекта

Куратора проекта, руководителя проекта и персональный состав задействованных в проекте работников структурных подразделений утверждают приказом или другим документом в соответствии с установленным порядком, действующим в организации (на предприятии). У каждого проекта должен быть заказчик, при этом в зависимости от количества и сложности один руководитель проекта может управлять проектами нескольких заказчиков. Руководитель проекта имеет право вносить предложения руководителям структурных подразделений по качественному составу работников структурных подразделений, которых необходимо задействовать в проекте.

Персональный состав работников структурных подразделений, которые будут задействованы в проекте, определяют руководители соответствующих структурных подразделений. Общую координацию, формирование и поддержание в актуальном состоянии перечня проектов, анализ влияния проектов друг на друга, методическую консультацию и обучение по применению методов ПС (производственная система) осуществляет подразделение (подразделения), в функции которого (которых) входит указанная деятельность.

Жизненный цикл, фазы проекта

Жизненный цикл неинвестиционного проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта от момента выявления потребности в реализации проекта до прекращения проекта.

Стандартный жизненный цикл проекта должен состоять из четырех фаз (рис. 1).

Фаза проекта – ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в определенных ситуациях могут перекрываться.

Жизненный цикл проекта
Рисунок 1. Жизненный цикл проекта

Для повышения уровня контроля и управления организационными проектами фазы разбиваются на шаги. Каждый шаг, в свою очередь, содержит несколько разделов. Под каждый раздел разрабатываются типовые чек-листы с критериями по пяти уровням. Критерии чек-листов структурируются таким образом, чтобы, контролируя последовательность их выполнения, получать результаты и достигать поставленных задач максимально эффективным способом. Для этого переход с раздела на следующий раздел необходимо осуществлять при выполнении не менее 75% критериев раздела.

Фаза 1

Фаза определения проекта: на данном этапе производятся формальное признание необходимости выполнения проекта, определение целей и результатов, постановка проблем исходя из разницы между текущим и целевым состоянием, определяется список задач, требующих решения для достижения целевого состояния, определяются продукт, участок, цель проекта, что должно быть сделано, каким образом и до какого времени. Производится оценка необходимых ресурсов для реализации проекта. Составляется общий план действий по решению сформированных задач.

Инициатива по открытию проекта должна соответствовать стратегическим планам развития и целям организации в области повышения эффективности, снижения себестоимости, постоянных улучшений, качества, экологии и охраны труда, определенным согласно политикам и стандартам организации.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от реализации проекта производится аналогично расчету экономического эффекта от использования внедренного рацпредложения в соответствии с Отраслевыми методическими указаниями по определению экономической эффективности новой техники, изобретений и рационализаторских предложений.

Управляющий орган в течение трех рабочих дней рассматривает заявку на проект на предмет правильности ее оформления и соответствия запускаемого процесса методологии проектного управления. В случае отсутствия замечаний заявка регистрируется в журнале регистрации, ей присваивается регистрационный номер. Допускается ведение электронного журнала регистрации проектов. В дальнейшем (при положительном решении по заявке) присвоенный заявке номер будет являться регистрационным номером проекта. В случае выявления замечаний по заявке она возвращается на доработку в организацию. Инициатор проекта обязан в течение десяти рабочих дней внести соответствующие корректировки и повторно представить заявку в управляющий орган на рассмотрение.

После регистрации заявки руководитель оформляет заключение и направляет ее на рассмотрение в комитет по организационным проектам. По инициативе руководителя заявка может быть дополнительно направлена на экспертное заключение в любое структурное подразделение организации, к деятельности которого относится проект или любая его фаза.

Продолжительность стадии «Открытие» – не более двух месяцев

Фаза 2

Фаза планирования проекта: на данном этапе производятся сбор информации о текущем состоянии и ее анализ. Необходимо произвести картирование процесса, оценить выявленные проблемы, из их множества выбрать наиболее приоритетные, оценить, соотносится ли решение поставленных задач с нуждами потребителей, поставленными задачами и целями, насколько подробно поставлена задача (имеются ли конкретные цифровые показатели). Производятся планирование и обоснование объема необходимых ресурсов и хода реализации проекта, определение организационной структуры управления проектом, формирование состава участников проекта. Составляется план-график конкретных действий по решению сформированных задач.

Руководитель проекта формирует рабочую группу. В обоснованных случаях допускается состав рабочей группы определять до фазы планирования проекта, при этом ее состав должен быть отражен в приказе (распоряжении) об открытии проекта.

Руководитель проекта совместно с рабочей группой проекта в установленные приказом (распоряжением) об открытии проекта сроки разрабатывает паспорт проекта. При необходимости паспорт проекта может дополняться другими разделами и документами, необходимыми для управления проектом. Состав паспорта проекта определяет куратор проекта.

Для каждого проекта должен быть разработан план-график. Ответственность за оформление плана-графика проекта и организацию актуализации информации в нем несет руководитель проекта. Назначение плана-графика – визуализировать жизненный цикл проекта для оперативного реагирования на все проблемы и риски, возникающие в ходе осуществления проекта.

Продолжительность стадии – не более двух месяцев.

Фаза 3

Фаза реализации проекта: на данном этапе производится реализация проекта в соответствии с утвержденными целями, ресурсами и разработанным планом-графиком. Осуществляется мониторинг выработанных и определенных на предыдущем этапе мероприятий, оценивается эффективность принятых мер как можно подробнее в цифровых показателях. После достижения установленного в проекте срока готовится доклад о результатах реализации проекта (включая отчет о ходе реализации, возникших в ее ходе проблемах, удавшихся и неудавшихся моментах, проблемах, оставшихся нерешенными, и т.д.).

Руководитель проекта после утверждения паспорта проекта ставит задачи членам рабочей группы проекта и определяет приоритеты задач. В случае необходимости (для срочного решения возникающих проблем) к участию в проекте могут привлекаться другие работники, не являющиеся членами рабочей группы, с учетом их личного согласия. Реальный вклад этих работников обязательно должен быть отражен руководителем проекта в отчете о ходе реализации (закрытии) проекта.

Продолжительность стадии «Реализация» – не более четырех месяцев.

Фаза 4

Фаза закрытия проекта: на данном этапе производятся приемка комитетом по организационным проектам результатов проекта, архивирование проектной документации, размещение полученного положительного опыта и знаний в общедоступном для подразделений месте.

Для завершения проекта его руководитель:

  • организует формирование отчета о закрытии проекта;
  • согласовывает у куратора и руководителя отчет о закрытии проекта;
  • формирует в отчете о завершении проекта предложения по поощрению членов рабочей группы. Результаты реализации проекта должны быть переданы на рассмотрение в управляющий совет (совет директоров) не позднее срока окончания реализации проекта.

В случае невозможности достижения целей проекта в установленные сроки на любом этапе руководитель проекта может поставить перед куратором проекта вопрос о его закрытии. Решение о досрочном закрытии проекта должно быть согласовано с руководителем. После принятия решения о досрочном закрытии проекта в связи с невозможностью достижения поставленных целей руководитель проекта организует формирование отчета о завершении проекта. Утверждение этого отчета заказчиком является решением о досрочном завершении проекта.

Руководитель проекта обязан в течение пяти рабочих дней после утверждения отчета о завершении проекта передать скан-копии материалов по проекту.

Продолжительность стадии «Закрытие» – не более одного месяца.

Точка принятия решения (ТПР) – одна из ключевых вех проекта, логически разделяющая фазы проекта, логически разделяет этапы реализации проекта.

Проведение мероприятия ТПР заключается в рассмотрении реализации проекта и принятии решений относительно возможности перехода к реализации очередной фазы проекта. Для прохождения ТПР должен быть выполнен комплекс подготовительных мероприятий по обоснованию решений, обновлению и актуализации документации проекта, технической экспертизе и сверке (актуализации) всех организационных, технических, технологических и прочих параметров проекта.

 ТПР заключается в рассмотрении проекта и принятии решения по дальнейшей реализации проекта. Для прохождения ТПР должен быть выполнен комплекс подготовительных мероприятий по обоснованию решения, обновлению документации и планов проекта и т.д.

Типовой ряд ТПР проектов и утвержденные документы, которыми подтверждается прохождение ТПР, приведены в таб. 1.

Таблица 1. Типовой ряд точек принятия решений проектов
Номер ТПР Наименование Документ, которым подтверждается прохождение ТПР
ТПР0 Решение об открытии проекта Заключение руководителя по заявке об открытии проекта
ТПР1 Решение о запуске проекта Приказ (распоряжение) по организации (подразделению) о запуске проекта
ТПР2 Решение о старте реализации проекта Утверждение заказчиком паспорта проекта
ТПР3 Решение о закрытии проекта Согласование куратором отчета о закрытии проекта
ТПР4 Решение о внедрении и тиражировании результатов проекта Утверждение заказчиком отчета о закрытии проекта. Приказ (распоряжение) о внедрении по организации (предприятию)

Требования к неинвестиционным проектам

  1. проект должен иметь заказчика;

  2. цели и ключевой показатель эффективности проекта должны быть декомпозированы сверху вниз, от уровня целей до уровня специалистов, и устанавливаются в сравнении с лучшими практиками. Ключевые параметры проекта – включают следующие параметры проекта: лимит финансирования проекта (в разбивке по годам), сроки проекта (даты старта и завершения), перечень основных результатов проекта и укрупненные требования к ним, ключевые вехи проекта, организационные рамки проекта, функциональные рамки проекта;

  3. цели проекта должны быть установлены как минимум в одной из областей деятельности: безопасность, качество, исполнение заказов, затраты, корпоративная культура. Цель проекта – результат, на который должны быть направлены работы, стратегическая позиция, которую следует занять, задача, которую следует решить, результат, которого следует достичь, продукт, который следует произвести, или услуга, которую следует оказать;

  4. руководитель проекта должен соответствовать масштабу проекта;

  5. руководитель в год должен реализовать минимум два личных проекта длительностью, как правило, полгода;

  6. время реализации проекта, как правило, не должно превышать один календарный год. Если проект длительный, то этапом с получением конкретных результатов должен быть конец текущего полугодия или года;

  7. цифры показателей должны быть конкретные (типичные показатели проектов указаны в таб. 2);

  8. достигнутый результат должен быть измеримым (рубли, тонны, дни, часы, метры и т.д.), полезным, и его можно сравнить с подобными результатами;

  9. реализация проекта только через инструменты ПС;

  10. мониторинг проекта производить в соответствии с типовыми рекомендациями по организации деятельности информационных центров обществ.

Таблица 2. Типичные показатели неинвестиционных проектов
Показатели проекта Единица измерения
Загрузка персонала %
Трудоемкость нормочас
Численность чел.
Отклонения от выполнения стандартов %
Количество улучшений на процесс шт.
Доля стандартизированных работ в сменном задании %
Норма управляемости соотношение
Взаимозаменяемость %
Количество ППУ на одного работника, руководителя шт.
Процент реализации поданных ППУ, охват работников улучшениями %
Экономический эффект тыс. руб.
Коэффициент общей эффективности оборудования  
Незапланированные простои оборудования час
Коэффициент автономности обслуживания оборудования  
Коэффициент эффективности потока  
Время протекания процесса час
Скорость принятия решений час
Затраты на сервис тыс. руб., %
Затраты на функцию тыс. руб., %
Отклонения от установленного НЗП %
Коэффициент автоматизации процесса  
Доля ручного труда %
Стабильность процесса случаи отклонения/сутки
Доработка и исправление случай
Выход в годное %
Потери от брака тыс. руб., %
Коэффициент использования материала  
Использование (освобождение) площадей %, кв. м
Загрузка мощностей %
Производство, реализация продукции млн. руб.
Снижение себестоимости руб./ед. продукции
Прочие показатели  

Автор: Д. Шамин, советник генерального директора ОАО «ВНИИНМ»
Источник: Бухгалтерия и банки, 2015, №5
Тэги: Инвестиции, инвестиционный проект
Версия для печати
Похожие материалы:
Комментарии 0
avatar