Аудит инвестиционных проектов

Жизненный цикл инвестиционного проекта от этапа принятия проектных решений до этапа реализации претерпевает ряд изменений в зависимости от сложности данного проекта. Инвестору, в большинстве случаев – банку, необходимо обоснование бюджета проекта с учетом влияния неопределенностей на сметную стоимость, определяющую целесообразность дальнейшей проработки проекта. Финансово-экономическая модель формируется на основании экспертных мнений и заключений, а также на статистических данных предыдущих реализованных проектов.

Ключевыми факторами принятия решения по условиям получения финансирования проекта являются показатели экономической эффективности проекта (CAPEX, OPEX, IRR, NPV, PI, DPB), которые на каждом этапе жизненного цикла инвестиционного проекта требуют оптимизации.

Конечными же целями оптимизации любого проекта являются увеличение приведенной стоимости и (или) снижение объемов затрат по проекту. Достижению этих целей способствует решение трех важных задач:

1. выбор оптимального технического решения по сравнению с альтернативами;

2. определение оптимального инвестиционного бюджета для целевых технических решений;

3. повышение уровня успешной реализации проекта в рамках анализа структуры, плана, графика и доступных ресурсов по реализации проекта.

В рамках мероприятий по повышению эффективности инвестиционных проектов можно выделить четыре общих этапа:

1. определение и утверждение базового уровня бюджета проекта;

2. проверка проекта на соответствие стратегии и разработка альтернативных концепций;

3. поиск минимальных технических решений в рамках утвержденных концепций;

4. составление и утверждение целевого бюджета.

Определение и утверждение базового уровня бюджета проекта

На первом этапе определяется тип проекта (проект развития, поддерживающий и т.д.), выявляются границы проектов в рамках портфеля (для проектов по созданию платформ развития), а также ставятся цели и определяются условия и параметры оптимизации проектов. В части бюджета проекта этот этап предполагает оценку базового уровня расходов по бюджету, рассмотрение дополнительных изменений, не учтенных в бюджете, сбор технической документации, финансовых оценок.

По итогам этого этапа формируется актуальный остаточный бюджет, включающий в себя как собственно бюджет с разбивкой по основным статьям оборудования и работ, так и описание вновь создаваемых или модернизируемых объектов и выполняемых видов работ.

Этап оценки текущей структуры проекта (определения базового уровня бюджета) преследует несколько целей:

• описание цели инвестиционного проекта;
• представление финансового обзора операционных затрат, запланированных в рамках инвестиционного бюджета;
• создание фактической основы в форме вспомогательных документов и расчетов для выявления и анализа возможностей по достижению эффекта по инвестиционному бюджету;
• уточнение базового уровня с целью управления расходами, внесения изменений и организации системы отчетности для существующего проекта.

В подходе к определению остаточного уровня расходов можно выделить шесть шагов:

1. детализирование цели инвестиционного проекта, определение типа и основных направлений повышения эффективности проекта;
2. определение базового уровня расходов исходя из фактического бюджета, при необходимости – корректирование данных на основе различных согласованных инициатив и рыночных изменений;
3. структурирование бюджета проекта по наиболее крупным категориям, направлениям или подразделениям;
4. выбор оптимального уровня детализации, который позволит провести последующий анализ бюджета;
5. сбор технической документации и расчетных моделей, определяющих целевой уровень бюджета и содержащих необходимую информацию для дальнейшего анализа;
6. согласование полученных результатов по остаточному уровню расходов со всеми основными участниками процесса.

В целях выполнения вышеперечисленных шагов необходимо:

1. сформировать рабочую группу по проведению технико-экономического анализа;
2. получить необходимую документацию по проекту;
3. согласовать ее в качестве базового уровня с основными участниками процесса, что будет означать окончание первого этапа и переход ко второму этапу технико-экономического анализа.

Проверка проекта на соответствие стратегии и разработка альтернативных концепций

На этом этапе уточняется логическая структура, определяющая стоимость проекта на основе бизнес-факторов, и проверяются альтернативные концепции, которые впоследствии приоритизируются с учетом выявленных бизнес-факторов, подготавливается описание минимального и максимального наборов продуктов, которые необходимо производить в результате проекта.

Важнейший результат этапа – приоритизированный набор концепций с описанием основных параметров, таких как объем производимых товаров, ценовые показатели продуктов, основные источники сырья. Для каждой концепции также определяется общее описание технических решений (без подробного описания агрегатов) на основе собранной технической документации. Чтобы обеспечить эффективное сравнение, следует рассмотреть и описать минимум три альтернативные концепции.

Первое действие в рамках данного этапа – проверка проекта на соответствие стратегии. При проверке инвестиционного бюджета необходимо проверять соответствие целевых мощностей производственному плану и целям принятой стратегии, а также проверять приоритетность инвестиционных затрат с учетом требований по безопасности и надежности.

В ходе составления инвестиционного бюджета сначала определяются целевые показатели проекта (такие как NPV, IRR и т.д.) исходя из стратегии. Определяется целевой портфель инвестиций, который позволит реализовать операционную стратегию и стратегию управления капиталом, включая слияния и поглощения. Исходя из целей, заданных стратегией, выполняется приоритизация основных мероприятий и проектов в рамках инвестиционного портфеля и выявляются наиболее важные направления инвестиционных проектов.

Помимо прямой зависимости между рассмотренными элементами существует и обратная связь. В случае нехватки инвестиционного бюджета может оказаться необходимым вернуться на этап разработки операционной стратегии и уточнить ее соответствующим образом. Если же в рамках операционной стратегии невозможно создать технологическую основу под определенные цели, приходится пересматривать и уточнять корпоративную стратегию.

В зависимости от типа проекта базовые типы концепций будут сильно варьироваться. Для проектов развития с положительным NPV возможно использование следующей типологии концепций:

• концепция достижения результатов без проведения модернизации технологической части за счет консолидированного инвестиционного бюджета. Например, расширение производства за счет предложения продукции более высокого передела по сравнению с текущим при условии закупки необходимых комплектующих у поставщиков и проведения сборки на существующих площадках;
• концепция экстенсивного развития, обеспечивающего рост бизнеса за счет увеличения мощности или установки новой технологической цепочки;
• концепция с минимальными изменениями в текущей технологии, позволяющими достичь поставленных целей с учетом возможного изменения текущей цепочки создания стоимости и продуктовой линейки с учетом минимального технического решения;
• в случае создания нового продукта также стоит рассмотреть концепцию покупки уже существующих производителей или создания совместного производства.

Для проектов с отрицательным NPV, таких как проекты по поддержанию основных фондов и затратных проектов, следует использовать следующие концепции:

• альтернативную концепцию поддержания функционального состояния за счет увеличения операционных расходов на ремонты, эксплуатацию и обслуживание технологии без инвестиционного бюджета;
• альтернативную концепцию полномасштабной модернизации (перевооружения) с использованием наиболее современных решений и технологий, позволяющих реализовывать максимальную экономию операционных расходов (за счет снижения объемов труда, экономии материалов и прочих расходов);
• альтернативную концепцию минимальной модернизации (перевооружения) с применением минимально необходимого для дальнейшего функционирования изменения технологий и закупки оборудования.

Поиск минимальных технических решений для разработанных концепций

На этом этапе формируется целевой профиль функциональности и минимально достаточных технических решений на уровне концептуальных технических схем, основного оборудования и материалов. Подготавливаются описание и предварительная спецификация минимального технического решения для альтернативных концепций. Проводится анализ сметной стоимости работ, оборудования и материалов на предмет неоправданных запасов исходя из заложенной в проект стоимости.

Основной результат этапа – описание минимальных технических решений, т.е. решений с максимальным использованием установленной мощности и минимальной стоимостью закупки и установки оборудования для различных альтернативных концепций.

Определение минимального технического решения

Разработку минимального технического решения (МТР) можно сформулировать в виде последовательности вопросов. Вопросы нижнего уровня соответствуют рычагам в рамках проекта оптимизации.

Рассматривая варианты, следует также учесть специфические риски. Идентификация и обоснование рисков необходимы для их учета в процессе выбора оптимального варианта реализации проекта.

Этапы постановки системы управления рисками инвестиционного проекта

Для организации работоспособной и действенной системы управления рисками инвестиционного прокта (ИП) нужно сначала определиться с терминологией риск-менеджмента, провести диагностику рисков, оценить возможность их появления и вероятные потери, организовать управление рисками.

1. Определение ситуации

Ситуация менеджмента риска, включая технические, общие, коммерческие, политические, денежные, юридические, договорные и рыночные цели, которые могут ограничивать либо изменять направление проекта, должна быть определена. Цели и ожидаемые результаты, корпоративные требования и требования заказчика на всех стадиях разработки проекта должны быть сформулированы и применены при идентификации и ранжировании видов риска.

Важным подпроцессом данного шага является разработка понятийного аппарата. Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании, инвесторами и другими заинтересованными сторонами. Потому наличие единой корпоративной терминологии риск-менеджмента очень принципиально. Сначала следует найти, что считать риском, каковы его виды, причины, что значит «управлять рисками» и каковы составляющие системы управления ими. Понятия необходимо расшифровывать во внутренних положениях о риск-менеджменте компаний, а также в глоссариях бизнес-планов и отчетов по проектам.

2. Идентификация риска

Цель шага заключается в том, чтоб отыскать, перечислить и охарактеризовать все виды риска, которые могут оказывать влияние на выполнение проекта в целом либо на достижение целей отдельных стадий проекта.

В целом процесс выявления рисков можно разбить на две стадии. Поначалу происходит знакомство с общей картиной проекта: в структуре выделяются бизнес-процессы, в особенности подверженные рискам, и выявляются более значительные опасности. Дальше анализируются отдельные виды рисков, соответствующие им. К примеру, для бизнес-процесса «доставка грузов» могут быть существенны опасности недопоставки комплектующих изделий, материалов, производственный брак, в то время как для финансирования проекта – денежные либо кредитные неопределенности.

Посреди способов идентификации рисков, применяемых в практике российских и зарубежных компаний, можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и аудит рисков.

Анкетирование

Оно проводится обычно на исходных шагах диагностики рисков. Подборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением либо может включать служащих разных отделов компании, задействованных в реализации проекта. По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют приобретенные результаты и формируют групповые оценки рисков, анкеты просматриваются и составляется список всех исходных рисков. Дальше определяется статистика рисков, другими словами, отмечается, как часто упоминался определенный вид риска различными респондентами. В зависимости от этого задается критериальный вес риска. Параллельно неопределенности ранжируются по вероятности появления и объему вызываемых убытков. Для наглядности сводные результаты анализа группируются по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т.д. Каждой категории присваивается математически рассчитанная возможность появления и размер затрат. Таким образом осуществляется ранжирование и выбор более важных рисков инвестиционного проекта.

Интервьюирование

В процессе личного общения с сотрудниками можно более точно осознать природу риска, что позволит сберечь время при заключительном анализе и консолидации результатов. Этот способ подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться маленьким количеством участников, либо при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

Экспертная оценка

К ней обычно прибегают для анализа определенных бизнес-проектов. Так как оценка вероятности проявления негативного действия частично субъективна, лучше проводить опрос нескольких внутренних и, по мере надобности, наружных профессионалов. Если же нет единства мнений, то дополнительно привлекаются эксперты в данной области. Практика показала, что эффективнее опрашивать профессионалов раздельно друг от друга. Это дает возможность избежать воздействия авторитета первого эксперта, более опытного либо занимающего более высокую должность.

Риск-аудит

Сущность этого метода состоит в получении информации о фактическом положении дел на основании проверок, ревизий, анализа. Таким образом, внедрение этого способа характеризует оценку уже имеющихся процедур риск-менеджмента, применяемых в процессе реализации инвестиционного проекта, к примеру внутреннего контроля в финансовом либо производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и способов контроля, направления их предстоящего развития.

Стоит отметить, что при идентификации риска должны быть применены вся существующая проектная документация и практические источники информации. Это могут быть требования спецификаций, структура по операционному списку работ и рабочие аннотации.

3. Оценка рисков

После диагностики выявленные неопределенности ранжируются по вероятности наступления и размеру вероятного вреда и подлежат оценке. Методология оценки рисков ИП включает сочетание как количественных, так и качественных методов.

Для качественной оценки рисков предлагаются шкала потерь и шкала вероятности появления риска. Стоит отметить, что шкала оценки определяется риск-менеджерами без помощи других, на основании экспертного способа и уровня допустимого риска компании. Безусловно, качественная оценка - это более обычный метод, но характеризуется условными показателями. Потому компания старается использовать количественную оценку рисков.

Количественные методы могут использоваться при наличии достаточной информации для оценки вероятности либо воздействия рисков. Количественный анализ делается в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы как потенциально либо значимым образом действующие на конкурентоспособные характеристики проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается эффект от рисковых событий и рискам присваивается цифровой рейтинг.

К количественным способам относятся:

• вероятностные (цена, подверженная риску (VaR); прибыль, подверженная риску (EaR); валютные потоки, подверженные риску (CFaR); рассредоточивание убытков);
• не вероятностные (анализ чувствительности, анализ сценариев, стресс-тестирование), имитационное моделирование (метод «Монте-Карло»).

Выбор способа (способов) анализа риска в каждом определенном проекте определяется наличием времени и бюджетом, а также потребностью в степени детализации рисков и их последствий. По результатам оценки выявленные, проранжированные и оцененные подобающим образом опасности компании наносятся на карту рисков и включаются в каталог рисков.

4. Определение толерантности к рискам

Оценивание риска заключается в сопоставлении уровня риска с применимыми аспектами и установке исходных целей для оценки риска. После того как неопределенности выявлены и количественно оценены, следует найти допустимый размер рисков, к которому компания готова на данном шаге собственного развития, другими словами, уровень толерантности. Обычно уровень толерантности определяется как больший риск, который компания-инвестор готова понести в процессе реализации проекта. В структуре общего уровня толерантности намечаются допустимые пределы риска по категориям.

Методика основана на сравнении с допустимым уровнем присущего риска проекта – риска до принятия мер по реагированию. Также оценивается соответствие допустимых пределов риска по категориям. По результатам сопоставления принимается решение о политике управления рисками. Отдельные виды рисков могут быть приняты без обработки и оставлены на удержании. Такие неопределенности включаются в реестр проектного риска для проведения действенного мониторинга. Но в отношении большей части рисков выбирается политика оценки и управления.

Как отмечалось выше, после оценки возможных рисков рассчитывается общая стоимость владения (ОСВ) для всех вариантов. В основе логики МТР лежит подход, направленный на достижение минимальной общей стоимости владения путем минимизации общих расходов в течение всего жизненного цикла проекта и его результатов. Минимальная ОСВ обеспечивается благодаря деятельности в трех направлениях: управлению поставками (снижению общей стоимости приобретения), управлению спросом (стандартизации объемов, сроков и спецификаций закупок), управлению процессом (сокращению количества поставщиков и объема затрат на протяжении жизненного цикла).

Общая стоимость владения позволяет уточнить оценки капитальных и операционных затрат на протяжении всего жизненного цикла: можно оценить достижимые расходы, понять уровень затрат, закупки и вычислить фактические расходы исходя из приведенной стоимости затрат.

Как показывает практика, на стадии согласования проектной (рабочей) документации или текущего строительства можно выделить пять основных типов рычагов, на основе которых строятся минимальные технические решения.

Технологическая оптимизация ориентирована на изменение проектных решений в части проектирования и спецификации применяемого оборудования и материалов.

Коммерческая оптимизация осуществляется путем переговоров с поставщиками и подрядчиками о снижении цены исходя из анализа стоимости ресурсов и приемлемой рентабельности на основе имеющейся информации о ценах на рынке и требований закона. К этой же категории в ряде случаев относятся мероприятия по привлечению частных инвесторов для покрытия определенных расходов.

Актуализация предполагает корректировку проектно-сметной стоимости за счет использования актуальных коэффициентов инфляции и цен на основные ресурсы страны, где сооружается объект.

Определение оптимального сценария по вводу нового объекта. На практике существуют два сценария, связанных с выбором сроков ввода оборудования в эксплуатацию. Первый сценарий ориентирован на максимальное ускорение ввода объекта – это характерно для коммерческих проектов, когда необходимо обеспечить получение прибыли как можно раньше. Второй сценарий, напротив, предполагает максимальную отсрочку ввода объекта, чтобы снизить расходы за счет переноса выплат на более поздние периоды (в рамках оптимального критического пути).

Наконец, последний рычаг предусматривает оптимизацию критического пути в зависимости от сценария ввода объекта в эксплуатацию и особенностей критического пути проекта.

Соответствующие решения должны быть направлены на то, чтобы скорректировать последовательность шагов и установить оптимальные взаимосвязи между проектными мероприятиями с целью сокращения сроков строительства.

Построение финансово-экономической модели на основе минимальных технических решений

Для сравнения и выбора оптимальной концепции строится финансово-экономическая модель оценки каждой из концепций. Результаты финансового моделирования позволяют выбрать предпочтительную концепцию. Для этого можно провести сравнение чистой приведенной стоимости проекта и объема проекта по каждой концепции.

Финансово-экономическая модель представляет собой сводный расчет ключевых финансовых показателей, таких как объем инвестиционного бюджета, прибыли или убытки от реализации продукции и услуг (P&L), свободный денежный поток (FCF) объекта инвестирования, чистая приведенная стоимость (NPV) и другие, включая обоснование расчета на основе исходных предположений.

Сравнение концепций осуществляется на основе показателя чистой приведенной стоимости, рассчитанного на период жизненного цикла объекта инвестирования. Наиболее привлекательной является концепция с максимальным значением этого показателя. При отсутствии доходных частей в проекте достаточно сравнить капитальные и операционные расходы с учетом фактора времени.

В модели выделяются четыре блока, каждый из которых включает набор элементов: предположения, альтернативные концепции, результаты, анализ чувствительности.

1. Предположения – это исходные предпосылки для финансового моделирования. Основные элементы этого блока:

• состав, модель, стоимость и технические характеристики основных агрегатов (мощность, КПД, расходы на ремонт и эксплуатацию и др.);
• прогноз основных макропоказателей, цен на товары и услуги;
• ввод и вывод основного оборудования для различных концепций;
• капитальные расходы для различных концепций;
• расходы на топливо на единицу выпуска конечной продукции и др.

2. Блок концепций содержит модели, включая следующие аспекты:

• прогноз по выручке, себестоимости и прочим затратным элементам для расчета NOPAT;
• расчет денежных потоков от операционной и инвестиционной деятельности с итогом по прогнозу дисконтированного свободного денежного потока;
• расчет NPV на 20, 40 (+1) лет или иной срок в зависимости от нормативного срока использования ключевых активов данного ОС, TV, PI, дисконтированных расходов инвестиционного бюджета и др.

3. В блоке результатов описываются сводные результаты финансовой оценки с кратким описанием каждой концепции. В частности, здесь содержатся сравнение концепций по приведенной стоимости денежных потоков (NPV, рассчитанный на 20, 40 (+1) лет или иной срок в зависимости от нормативного срока использования ключевых активов данного ОС от момента начала реализации проекта) и определение наиболее привлекательного варианта для реализации (по наибольшему NPV).

4. Анализ чувствительности позволяет рассчитать изменение NPV-концепций при изменении ключевых предположений модели: темпов роста ремонтных расходов, цен на газ и электроэнергию, капитальных затрат.

Таким образом, для нахождения оптимального технического решения и выбора наилучшей альтернативной концепции необходимо:

• сформулировать МТР по каждому крупному агрегату внутри альтернативной концепции;
• учесть риски, связанные с выбором МТР по основным агрегатам в каждой концепции;
• провести анализ сметной стоимости работ, оборудования и материалов на предмет неоправданных запасов по цене и работам;
• рассчитать NPV альтернативных концепций с учетом общей стоимости владения для технических решений, рисков, актуализированной стоимости работ, оборудования и материалов.

Составление и утверждение целевого бюджета

На этом этапе подготавливается уточненный бюджет проекта и портфеля проектов, который впоследствии утверждается на заседании в рамках состава членов ОПИР компании. Обновленный инвестиционный бюджет разрабатывается на основе выбранных альтернативных концепций, при этом согласовываются изменения экономических показателей проекта.

Конечным результатом этапа (и мероприятий по оптимизации в целом) становится целевой оптимизированный инвестиционный бюджет с описанием концепций для основных составляющих проекта.

Процесс подготовки оптимизированного бюджета включает четыре шага:

1. проверку выполнения необходимых требований;
2. формирование финансовой оценки;
3. подготовку материалов в формате, необходимом для ОПИР;
4. защиту бюджета на ОПИР.

Проверка выполнения необходимых требований

Этот шаг позволяет убедиться в том, что выполнены основные действия по оптимизации инвестиционного бюджета:

• оценен и зафиксирован исходный уровень расходов инвестиционного бюджета;
• разработаны альтернативные концепции и выбраны вероятные;
• рассмотрены альтернативные технические решения и выбраны минимальные для рассматриваемых концепций;
• сформирована версия оптимизированного бюджета.

Для проверки выполнения требований рекомендуется пользоваться контрольным списком (проверочным листом). Он может иметь, например, следующую структуру.

1. Оценка текущей структуры бюджета:

• цель проекта определена;
• критерий оптимизации определен;
• факторы, влияющие на бюджет (проекты, параметры, численность), зафиксированы;
• собраны необходимые для анализа данные (исходная версия бюджета, бизнес-плана, ТЗ, ФЭМ, вспомогательная техническая документация), включая предписания и рекомендации надзорных органов.

2. Концепции:

• охвачено полное пространство альтернативных концепций (включая продукты и технологии);
• для каждой концепции определены сопутствующие продукты и риски;
• сформирован целевой профиль надежности и допустимого уровня рисков в рамках получения продуктов;
• выбраны основные концепции.

3. Минимальные технические решения:

• для каждой из рассматриваемых концепций определены основные технические решения;
• для каждой концепции выбрано минимальное техническое решение, позволяющее достичь поставленных целей;
• проведен анализ сметной стоимости работ, оборудования и материалов на предмет неоправданных запасов по цене, заложенной в проект;
• подготовлены и проведены финансовые оценки обновленной версии технических решений.

4. Подготовка материалов по оптимизированному бюджету:

• финансовые потоки оптимизированы по времени;
• экономия относительно изначального варианта рассчитана и согласована с текущим владельцем проекта.

Формирование обновленного бюджета

Этот шаг направлен на создание обновленной модели бюджета, зависящей от комплекса определенных коммерческих и технических факторов, проработанных на предыдущих этапах. В частности, целевой бюджет должен включать исходные предпосылки, детализацию компонентов с обоснованием по заложенным МТР и сводный итоговый расчет.

В целях эффективного управления проектом необходимо разработать концептуальные рекомендации по снижению страхуемых рисков и мероприятия по оценке и управлению рисками на последующих стадиях проекта, включающие:

•  информацию о периодичности, параметрах и требованиях к мониторингу (переоценке) рисков на этапе «Определение» и последующих стадиях реализации проекта;
• требования к организации эффективной страховой защиты;
• перечень мероприятий по обеспечению эффективного управления рисками на каждой стадии реализации проекта.