Практические вопросы управления ликвидностью предприятия

Управление ликвидностью в холдинге подразумевает прежде всего концентрацию финансовых ресурсов для своевременного исполнения своих обязательств перед контрагентами.

Для дистрибьюторских компаний, работающих на низкой марже, особенно актуально поддерживать высокую оборачиваемость активов: дебиторской задолженности и товаров на складах, иначе неконтролируемый рост периода оборачиваемости дебиторки или ТМЦ будет приводить к кассовым разрывам, способным создать серьезные проблемы для бизнеса.

Особенно это актуально для интенсивно развивающихся компаний, поскольку зачастую в погоне за долей рынка начинается ценовой демпинг, предоставление более длинных отсрочек и рост излишних остатков на складах для поддержания наличия при слабо предсказуемом спросе.

Прежде всего, необходимо наладить систему планирования поступления денежных средств от контрагентов (дебиторов) и оплаты партнерам (кредиторам), то есть построить БДДС и эффективно его исполнять. Как правило, система считается эффективной, если отклонения фактических показателей от плановых составляют не более 5% в ту или иную сторону. При этом следует учитывать, что отделы продаж, скорее всего, постараются составить заниженный план продаж и поступления денежных средств. Если второе менее критично, то занижение плана продаж будет приводить к превышению его по факту и, соответственно, к перевыполнению плана по оплатам поставщикам, поскольку нужно обеспечить рост продаж наличием товаров. Чем большая часть продаваемой продукции будет закупаться по предварительной оплате, оплате по факту или с отсрочкой меньшей, нежели предоставляемая покупателям, тем сложнее будет закрывать кассовые разрывы.

Частично проблему занижения плана поступления денежных средств от покупателей можно решить за счет открытия овердрафта. Если отклонения от плана будут некритическими, то поступающие денежные средства, закрывая овердрафт, помогут сэкономить на процентах. При значительных превышениях плановых поступлений нужно будет либо гасить краткосрочные кредиты, либо размещать на депозитах свободные остатки. Краткосрочные кредиты можно оформить в виде возобновляемой кредитной линии, что, по сути, будет равно овердрафту, но несколько более трудоемко в управлении.

Управление рисками

Для снижения возникающих рисков финансовому директору необходимо составить и утвердить кредитную политику компании, в которой должно быть прописано, при каких условиях предоставляется отсрочка покупателям, каков размер лимита кредита и т.п. Также в кредитной политике необходимо установить максимальные размеры лимита на одного клиента.

Например, для снижения риска неплатежеспособности из-за проблем с контрагентом максимальный лимит на одного клиента не должен превышать 10% от средней выручки данного отдела продаж. Это связано с тем, что, предоставляя значительные лимиты кредита, компания может обанкротиться в случае неплатежеспособности крупного клиента. Судебные дела длятся долго, и даже при получении положительного решения есть большая вероятность, что взыскать денежные средства с контрагента не удастся, так как в нашей стране многие научились быстро и эффективно выводить активы. Безусловно, это может несколько снизить темпы роста выручки компании, но благоприятно скажется на ее долгосрочной стратегии, так как поможет сохранить финансовую стабильность, и уж тем более в кризисные времена.

Выбор банка

Для крупных компаний основными критериями при выборе банка будут наличие системы интернет-банкинг (удаленное управление счетами), продолжительность операционного дня (при большом количестве платежных поручений дополнительный рабочий час никогда не помешает), стоимость обслуживания счета и одного платежного поручения, оперативность проведения платежей, наличие филиальной сети в городах (там, где у организации есть свои филиалы или представительства), стоимость услуг по инкассации и т.д. Немаловажным будет рейтинг банка: по размеру капитала, финансовой устойчивости и т.п., а также анализ долгосрочного рейтинга, который присваивают международные кредитные агентства.

Не стоит забывать и о диверсификации рисков, поэтому желательно иметь расчетные счета в двух, трех банках. С одной стороны, это позволит быстро перевести обороты из проблемного банка, а с другой – поможет «выторговать» у них наилучшие условия по обслуживанию, кредитованию и т.д. Как правило, банк, у которого все продукты представлены по наилучшему соотношению цена – качество, встретить практически невозможно, поэтому наличие нескольких обслуживающих кредитных организаций позволит получить оптимальный набор используемых услуг по лучшей цене.

Если у компании есть филиальная сеть, то лучше держать основной расчетный счет головной структуры и филиалов в одном банке. В таком случае денежные средства от дочерних структур будут поступать в тот же день, в котором их списали из филиала, что позволит получить дополнительную экономию на процентах по овердрафту.

Автоматизация платежей

Для оперативного получения информации о текущих платежах необходимо максимально автоматизировать процессы. При скачивании выписок из банка можно настроить программу таким образом, чтобы выписки автоматически разносились как оплаты по контрагентам на основании ИНН. При этом нужно оставлять возможность «ручного» регулирования, например, когда один и тот же контрагент является и покупателем, и поставщиком. В этом случае платежка может быть привязана либо к договору поставки, либо к договору купли-продажи.

Финансовый контролер, формируя заявку на расходование денежных средств, сразу проставляет в программе соответствующую статью затрат и ЦФО по БДР и БДДС. Это позволит по окончании отчетного периода сократить время формирования фактических бюджетов. Карточки контрагентов в программе должны заполняться централизованно одним отделом (например, юридическим) и по единым правилам.

Ежедневно после разнесения банковских документов руководитель отдела закупок формирует график платежей поставщикам, в котором исходя из имеющихся отсрочек для каждого контрагента составляется порядок выполнения текущих платежей, которые выпадают на данный день, а также просроченных платежей (если таковые имеются). Параллельно с этим финансовый контролер формирует заявки на оплату исходя из утвержденного БДДС на данный месяц. Затем бухгалтер по платежам импортирует заявки на оплату в график платежей поставщикам, и программа автоматически формирует на его основании платежные документы для «Клиент-Банк».

Перед формированием общего графика платежей происходит его согласование с финансовым директором. Если текущих финансовых ресурсов достаточно, то происходит оплата всех обязательств, выпавших на эту дату. В противном случае, если имеется дефицит необходимых финансовых средств, первыми на другой день переносятся платежи по расходам компании, не относящимся к исполнению обязательств перед поставщиками товаров для дальнейшей перепродажи. Если же ресурсов все равно не хватает, руководитель отдела закупки урезает оплаты своим кредиторам.

Правила хорошего тона

Безусловно, практически любая компания старается оплачивать свои обязательства своевременно, так как при необходимости поставщики всегда готовы пойти навстречу и подождать очередной оплаты. Соблюдение своих обязательств хорошо сказывается на получаемых условиях – скидках и отсрочках.

Для прогнозирования ситуации с ликвидностью в текущем месяце менеджмент компании «Рельеф-Центр» еженедельно анализирует и сравнивает следующие данные:

• период оборачиваемости дебиторской задолженности в целом по компании и отдельно по каждому отделу продаж и филиалу;
• период оборачиваемости кредиторской задолженности по компании;
• период оборачиваемости ТМЦ на складах головной компании и филиалов;
• темпы прироста поступления денежных средств по отношению к аналогичному периоду прошлого года в сравнении с ростом продаж;
• темпы изменения объема оплат поставщикам по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и в сравнении с изменением темпов продаж;
• доля и объем просроченной дебиторской задолженности в целом по организации и в разрезе каждого отдела продаж, филиала и менеджера продаж.

При выявлении негативных изменений соответствующему руководителю дается поручение объяснить причины отклонений и сроки для устранения.

Контроль исполнения платежей

Все заявки на оплату, не относящиеся к платежам за товар для дальнейшей перепродажи, поступают к финансовому контролеру, который проверяет наличие данных расходов в утвержденном БДДС. Если по данной статье есть утвержденная сумма, то контролер оценивает, не будет ли она превышена данным платежом. Если оплата не превышает предела, утвержденного бюджетом, то заявка заносится в платежный календарь, а при незначительном превышении заявку необходимо завизировать у руководителя соответствующего подразделения. При значительных отклонениях или отсутствии утвержденной суммы в бюджете заявка может быть оплачена только после подписания ее директором компании. Счета, поступающие финансовому контролеру, изначально подписываются инициатором оплаты с указанием полной или частичной оплаты счета (если это частичная оплата, в счете указывается необходимая сумма).

Эффективность любого процесса (в том числе и управления ликвидностью) зависит от нескольких факторов. Во-первых, все процессы должны быть описаны и регламентированы. Во-вторых, он должен быть направлен на достижение компромисса между долгосрочными и краткосрочными целями, то есть необходимо соблюдать баланс между текущей ликвидностью и рентабельностью бизнеса. И самое главное – утвержденный регламент нужно исполнять. Зачастую в компаниях превалирует лобби отделов продаж: ради роста товар готовы грузить любому и на любых условиях, которые попросит клиент. При таком подходе начинает накапливаться кассовый разрыв, когда деньги так и не поступили от недобросовестных клиентов, платить за товар поставщикам становится затруднительно и просроченная кредиторская задолженность начинает расти. Поставщики перестают отгружать предприятию продукцию, запасы товара стремятся к нулю, поэтому старые платежеспособные клиенты начинают сокращать закупки. Весь процесс напоминает образование снежного кома. Таким образом, если по существующим регламентам компания не может себе позволить участвовать в данном контракте, то от клиента следует отказаться или обеспечить его лишь частью требуемого товара.

Автор: С.Воробьев, Финансовый директор ООО «Рельеф-Центр»
Опубликовано в «Консультант», 2010, №7